Hay que confiar
#80
¡Hola! ¿Cómo estás?
¿Por qué algunas empresas innovan más que otras? Digo, en el mismo rubro, la misma industria, el mismo país e incluso invirtiendo magnitudes semejantes en investigar, hay algunas que descubren y patentan más que otras.
Si sos C-level de alguna empresa me vas a decir que es por la cultura: hay empresas con una cultura más innovadora que otras, con liderazgos que te dan ganas de tomar un poco más de riesgo sabiendo que la cosa puede fallar, pero si falla está todo bien.
Resulta que el C-level tiene razón y hoy te cuento por qué.
Espero que te guste. Gracias por leer.
Las preguntas de hoy
¿Los líderes más confiados generan más innovación en sus empleados?
¿Líderes más confiados generan culturas empresariales más innovadoras?
Te dije mil veces: tenés que confiar, porque si no confiás no hay confianza.
Cómo me gusta la confianza. Académicamente hablando, digo. Hay una famosa frase del famoso Kenneth Arrow (el del teorema, sí) que dice que Virtually every commercial transaction has within itself an element of trust. La veía el tipo, eh.
Pensalo así: cuando hay confianza, las transacciones te salen “más baratas”. Y cuando las transacciones son más baratas, se multiplican. Y para que los países se desarrollen, hay que hacer muchas transacciones. Me explico.
Ejemplo: quiero comprar un auto usado. Me ofrecés tu Golcito 2012 a, qué sé yo, 7 mil dólares. Me gusta por afuera, pero no lo conozco por adentro. Vos lo conocés porque lo manejaste 14 años. Sabés si chocaste, si no, si se te queda habitualmente o casi nunca, si 1 de cada 20 veces que lo manejás se le traba la dirección o lo que sea que le pasa o no le pasa. Todo eso lo sabés vos, pero yo no. ¿Y entonces?
En un mundo en donde todos nos decimos la verdad (y todos sabemos que nos decimos la verdad y todos sabemos que todos sabemos que nos decimos la verdad y así), yo confío en vos y vos confiás en mí y los dos hacemos bien en confiar. Entonces un día me paso por tu casa para comprar el auto, vos me recibís y lo primero que me decís es algo tipo “mirá, mi pibe lo chocó dos veces pero lo arreglé, igual le quedó una cosita en la correa y el tema es que con el impacto se le pudo haber corrido la polea tensora del poly-V, y si el rodamiento de la loca quedó con juego axial, la correa trabaja desalineada, se deshilacha el flanco externo y chau: patinás el alternador, cae el voltaje de carga y te tira testigo de batería en frío. Fijate si te sirve.” Y ahí sí, con la información del caso, yo decido cuánto estoy dispuesto a pagar y, si te gusta el precio, cerramos. La cosa funciona porque confiamos.
¿Y en un mundo en donde no toda la gente es tan honesta? Ojo, tal vez vos sí sos honesto y me decís la verdad, pero yo no tengo forma de saberlo, no te conozco y no confío. En el peor de los casos, no te compro nada, porque mirá si me vendés un cacharro. Vos te quedás sin plata y yo sin auto. Una transacción potencialmente beneficiosa para ambos que no se hace. O, bueno, en el mejor de los casos, le pago a un mecánico (o algún servicio tipo Car Inspect) para que vaya a verificar antes de comprar. Y ese servicio no es gratis, es el costo que hay que pagar porque no hay confianza.
La confianza es, cito de nuevo a Arrow, “an important lubricant of a social system”. Por eso a los economistas nos interesa tanto entender cómo se forma, cómo se esparce, cómo se genera y qué efectos tiene en el funcionamiento de los mercados. La confianza viene de muchas formas. Confianza en la gente que conocés, en la gente que no conocés, en la justicia, en los políticos, en las empresas. Todos esos tipos de confianza sirven, a su manera, para aceitar diferentes tipos de transacciones. Y hay mucho escrito de cada una de ellas. Pero hoy me voy a enfocar en un tipo de confianza muy particular.
La confianza en tus empleados.
Traer ideas nuevas, invertirle horas para empujarlas, salirte un poco de lo habitual, proponer cosas un poco inesperadas, experimentar, equivocarte. Las cosas más espectacularmente disruptivas de este mundo suelen surgir de tomar riesgos. Cuando tomás riesgos fallás con probabilidad alta. Vas a fallar una vez, dos veces, tres veces. ¿Tu jefe confía? Seguirás tratando y fallando. ¿Tu jefe no confía? Mejor ni siquiera intentarlo la primera vez. Seguramente el punto de la curva riesgo-retorno en el que te quieras parar dependa de qué tan confianzudo sea tu jefe (y, si me apurás, vale para todo en la vida).
Esto es más o menos lo que dice el paper de hoy, que lo escribió Kieu-Trang Nguyen, economista vietnamita. Es un paper del tipo “a ver el abstract, ah ta bueno, a ver la intro qué onda, muy bueno, sí a ver, miro una tablita y listo; bueno una más, (…) no, pero super interesante la 4ta fila de la tabla C.42 del tercer apéndice del supplemental material”.
La cuestión en cuestión: ¿jefes más confiados generan culturas más innovadoras?
Cosas que hacen esta pregunta particularmente difícil de responder:
Medir qué tanta confianza tienen los CEOs en otras personas.
Encontrar un evento de la naturaleza por el cual de casualidad te toque como jefe un CEO confianzudo, si tenés suerte, o no muy confianzudo, si tenés mala suerte.
El punto (2) es importante, eh. No hay dudas que empresas con CEOs más confianzudos también son más innovadoras, pero por algo los contratan, ¿no? Quiero decir: una empresa de innovadores posiblemente quiera contratar CEOs que confían más. ¿Cómo sabés la dirección de la causalidad? Bancame el problema en stand-by unos párrafos.
Vamos con (1). Hay muchas formas de medir qué tan confiada suele ser una persona en relación a otros humanos (gente que no conoce, gente que conoce, amigos, extraños, familia, instituciones). La más fácil es la que hacen las encuestas tipo World Values Survey (WVS): “Generally speaking, would you say that most people can be trusted or that you can’t be too careful in dealing with people?”. Ya sé, ya sé, no te gusta porque es auto-reportada y la gente puede responder cualquier cosa. Por eso salieron 10 millones de papers que usan experimentos con diferentes grados de sofisticación para medir qué tanta confianza tiene la gente sin tener que preguntarlo de forma directa (jueguitos, experimentos de laboratorio, etc). La buena noticia es que la verdad que en poblaciones grandes, la pregunta auto-reportada y los experimentos super-sofisticados dan más o menos lo mismo.
O sea que OK: podés medir confianza simplemente preguntándole a la gente qué tanto confía y el resultado va a estar más o menos bien. El tema es que para responder a la pregunta que nos interesa, necesitamos saber qué tanto confían los CEOs de un montón de empresas y normalmente no vamos por la vida encuestando a CEOs y menos aún preguntándoles su nivel de confianza en otras personas.
Mirá como resuelve la amiga Nguyen.
Paso 1: elige la muestra, unas 3600 firmas públicas (que cotizan) de USA. 5700 CEOs a lo largo de unos 12 años, entre el 2000 y el 2011.
Paso 2: para cada CEO, mira el apellido y lo cruza con los censos históricos de Estados Unidos (1910–1940), que reportaban apellido y origen étnico de cada persona. Con eso arma, para cada apellido, una distribución de probabilidad sobre orígenes étnicos familiares. Ejemplo: si aparece un O’Brien, probabilidad alta de que su familia venga de Irlanda. Si aparece un Baggio, probabilidad alta de que su familia venga de Italia.
Paso 3: agarra la data de una encuesta llamada General Social Survey. La encuesta mide, entre otras cosas, la confianza generalizada de los estadounidenses de diferentes orígenes familiares étnicos. Prestá atención: lo que hace Nguyen es calcular el nivel promedio de confianza de los descendientes de cada origen étnico que viven en Estados Unidos. Ejemplo: los descendientes de irlandeses en Estados Unidos tienen niveles de confianza en otra gente más altos que los descendientes de españoles (ponele). Y un detallecito importante: no agarra el promedio de todos los, digamos, descendientes de irlandeses que viven en Estados Unidos, sino que se queda solamente los que tienen ocupaciones muy calificadas, para que sean comparables a los CEOs de su muestra.
Paso 4: finalmente le imputa a cada CEO de la muestra el promedio ponderado según su composición étnica probable: si el apellido es 70% irlandés y 30% inglés, le toca 0,7 × confianza del irlandés-americano calificado promedio + 0,3 × confianza del inglés-americano calificado promedio.
Resultado: cada uno de los 5700 CEOs de la muestra tiene un nivel imputado de confianza en otras personas basado en su origen étnico. ¿Es perfecto? No, pero es una estrategia muy razonable para resolver algo de otra forma imposible (encuestar a cada CEO).
Ahora sí. Tenemos la confianza de cada CEO, pero nos falta la estrategia empírica para encontrar causalidad. Lo que hace la amiga Nguyen es algo que se asemeja bastante al famoso método Diff-in-Diff que ya cubrimos hasta el hartazgo en este espacio (por ejemplo acá). La idea en este caso es simple: agarrá una empresa, seguila durante varios años (y varias gestiones de diferentes CEOs). Fijate si, justo después del cambio de CEO, la empresa cambia su tendencia de patentamiento, y si ese cambio es mayor cuando el CEO entrante es más confiado que el saliente. Hace lo mismo para las 3600 empresas, para CEOs cambiando en diferentes momentos del tiempo.
El gráfico de arriba lo lees así: el eje X tiene los años antes (negativos), durante (0) y después (positivos) de que cambie el CEO en una empresa. Simplificando un poco la cosa: el eje Y mide cuánto más patenta una empresa según cuán confiado sea el CEO que entró comparado con el que se fue. ¿Ves que antes del X=0 (o sea, del momento en que hubo cambio de CEO), los puntos están pegados al cero? Eso te dice que, antes del cambio, las empresas que después iban a recibir un CEO más confiado no venían innovando ni más ni menos que las demás: venían parejas. Esto es fundamental, eh, porque si pensás que la causalidad del caso es al revés (cuando las empresas se vuelven más innovadoras contratan CEOs más confiados) ya ves que no.
De nuevo al año X=0, hay cambio de CEO y de a poco la cosa empieza a despegar: donde entró un CEO más confiado, las patentes empiezan a aumentar en comparación con las empresas donde entró uno menos confiado. O sea: tomá dos empresas idénticas. En una, se va el CEO y entra uno de apellido griego; en la otra, entra uno de apellido inglés (los descendientes de ingleses en EE.UU. reportan niveles de confianza bastante más altos que los descendientes de griegos). En los años siguientes, la empresa del CEO "inglés" pasa a patentar un 6% más por año que la del CEO "griego". Not bad.
O sea que OK: CEOs más confiados generan empleados que innovan más. ¿Por qué? La explicación más obvia es el famoso trickle down de los líderes a sus empleados y por lo tanto a la cultura de la empresa. La idea sería algo así: asume el CEO, un tipo confiado, trae gente parecida a él a su directorio: gente confiada. Y el directorio empieza a transmitir esa cultura, de arriba hacia abajo, eslabón por eslabón. A ver.
Primer paso de la historia: ¿cómo cambia el directorio cuando asume el nuevo CEO? Nguyen hace con cada miembro del directorio lo mismo que hizo con los CEOs: infiere qué tan confiado es. Resulta que cuando entra un CEO más confiado, el directorio entero se va pareciendo a él. Los directores nuevos que se contratan bajo su mandato son más confiados que el promedio y los que se van del directorio son, sistemáticamente, los menos confiados.
Segundo paso de la historia: ¿cómo cambia la cultura entre los propios empleados de la empresa cuando asume el nuevo CEO y después el nuevo directorio?
¿Conocés Glassdoor? Es básicamente una plataforma en donde empleados, anónimamente, cuentan su experiencia trabajando en sus empresas: cuánto ganan, cómo se sienten, cómo se trabaja. La amiga Nguyen se baja estos datos, los asocia a cada empresa y a cada CEO en cada momento del tiempo. Analiza el texto: qué dicen los empleados en sus “reviews” de las empresas en donde trabajan.
Resulta que cuanto más confiado es el CEO de la empresa, más probable es que los empleados de su empresa destaquen en sus reviews de Glassdoor que los managers confían en ellos (que les dan autonomía, que los dejan hacer su trabajo sin respirarles en la nuca). Importante: el efecto es más fuerte en las reviews escritas por los trabajadores de I+D, o sea, justo la gente cuya libertad para explorar (y fracasar) es la que termina convertida en patentes.
Pero vos sos un brillante lector que no te dejás engañar por narrativas bien contadas. Yo sé lo que estás pensando: las personas tienen muchos atributos y los buenos atributos muchas veces vienen en bloque. O sea: el CEO que es confiado, posiblemente aparte de confiado sea inteligente e innovador y un buen manager. ¿Cómo sabemos que lo que genera este efecto en las patentes es que sea confiado y no que sea inteligente o innovador o simplemente un buen manager?
Esto que se te ocurrió a vos también se le ocurrió a la amiga Nguyen. La cosa es que estas empresas son multinacionales con equipos de investigadores repartidos por el mundo: los laboratorios de I+D que tienen en distintos países. Y resulta que los CEOs serán confiados, pero el nivel de confianza que le tienen a la gente no es homogéneo, sino que depende de cada país/cultura. La cosa es que muchas encuestas de confianza además de si “confiás en la gente en general”, también preguntan si “confiás en la gente de Italia”, o de Francia, o del país que se te ocurra.
Imaginate dos CEOs de atributos muy similares, incluso con niveles parecidos de confianza generalizada. Pero resulta que el CEO #1 tiene particular confianza en los franceses y el CEO #2, en los suecos. Si tocó el #1 y el canal relevante para explicar el aumento de innovación es la confianza (como nos quiere convencer Nguyen), lo que esperarías es que aumente la innovación específicamente en el laboratorio de Francia. Si tocó el #2, lo esperable sería que aumente específicamente en el de Suecia. Generalizame esta lógica a todas las combinaciones de países entre CEOs y laboratorios.
Nguyen nos cuenta que, para el mismo CEO, en la misma empresa, en el mismo año, los inventores de su empresa multinacional que están ubicados en países en los que ese CEO confía más, patentan más. Como la comparación es dentro del mismo CEO, cualquier atributo del tipo “el CEO es más paciente, más visionario, más capo, más lo-que-quieras” queda fuera de la explicación por definición. Lo que importa es la confianza.
Cierro con una gran idea, innovadora y disruptiva para vos, corpoperson del foro. ¿Viste que cuando entrevistan gente (incluso para puestos altos, gente que lidera equipos) les hacen psicotécnicos? Que el dibujo del tipo bajo la lluvia, que el examen de lógica booleana, que la prueba técnica, que terminar la entrevista en inglés. Todo muy lindo, pero metele una cosita más. No te va a llevar mucho, una pregunta nomás.
En términos generales, ¿diría Ud. que se puede confiar en la mayoría de las personas o que uno nunca es lo suficientemente cuidadoso en el trato con los demás?
Listo. Ahora a sentarse y esperar esa explosión de innovación.
‘Cuchá, el Jueves 16-07 te venís a ver una nueva presentación de Esto También Es Economía, el libro del que están hablando todos.
Es a las 6 PM, en la Facultad de Económicas de la UBA. Vamos a conversar de cosas que no son economía con los amigos Andrés Lopez y Martín Trombetta.
Va a haber facturas siempre que las traigas.
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